La extraña costumbre de contratar consultores para confirmar lo evidente

Por: Diana Amórtegui Osorio

Socio-Consultor Estudio Elefante 

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Hay instituciones que buscan consultores para encontrar respuestas. Otras los contratan para validar decisiones que, en realidad, ya estaban tomadas mucho antes de iniciar el proyecto.

Lo curioso es que, cuando eso ocurre, la transformación suele convertirse en una invitada ocasional: aparece en las reuniones de apertura, se deja fotografiar en los informes finales y luego desaparece discretamente de la vida institucional.

Las cartas sobre la mesa

Hace algún tiempo, durante la reunión de inicio de un proyecto con una institución de educación superior, un directivo formuló una pregunta que nos pareció tan honesta como reveladora: “¿Cómo sabemos que esta consultoría no terminará siendo otro informe que todos celebraremos y nadie volverá a leer?”.

La pregunta provocó algunas sonrisas alrededor de la mesa. No porque pareciera exagerada, sino porque describía una experiencia sorprendentemente familiar para muchas instituciones.

A lo largo de los años, las IES han desarrollado una notable capacidad para producir diagnósticos, planes de mejoramiento, informes de autoevaluación, mapas de procesos, modelos curriculares y presentaciones estratégicas. Lo que no siempre han logrado desarrollar con la misma eficacia es la capacidad de transformar todo ese conocimiento en decisiones sostenidas y cambios visibles

Quizás por eso una parte importante de la desconfianza hacia la consultoría no tiene que ver con el conocimiento de quienes asesoran. Tiene más relación con una pregunta incómoda que pocas veces se formula de manera explícita: ¿Qué ocurre cuando una organización dedica meses a analizar problemas que, en el fondo, ya conocía?

La pregunta resulta especialmente relevante en educación superior porque las instituciones suelen convivir durante años con desafíos ampliamente identificados. Saben que ciertos resultados de aprendizaje no están alcanzando los niveles esperados. Reconocen que existen dificultades para articular algunos componentes curriculares. Intuyen que determinados procesos de evaluación generan más información que aprendizaje. Perciben tensiones entre las decisiones estratégicas y las prácticas cotidianas.

Sin embargo, entre reconocer un problema y construir las condiciones para resolverlo existe una distancia considerable. Esa distancia es precisamente el espacio donde una consultoría responsable debería generar valor.

Cuando lo evidente no se convierte en acción

En educación superior existe una tendencia comprensible a separar los desafíos institucionales en categorías relativamente ordenadas. La calidad parece pertenecer a ciertos equipos. El currículo ocupa la agenda de otros. El aseguramiento del aprendizaje suele concentrarse en espacios específicos de análisis académico. La transformación institucional, mientras tanto, aparece asociada a procesos de planeación, innovación o gestión del cambio.

Sobre el papel, la división parece razonable. En la práctica, rara vez ocurre de esa manera.

Pensemos en una situación que se repite constantemente en las IES. Una universidad decide revisar sus resultados de aprendizaje porque considera que ya no reflejan adecuadamente las necesidades actuales de los estudiantes ni las transformaciones de los contextos profesionales. Al comienzo, el proyecto parece relativamente acotado. Se conforman equipos de trabajo, se programan talleres, se revisan documentos institucionales y se diseñan cronogramas cuidadosamente organizados.

Sin embargo, basta participar en las primeras conversaciones para advertir que la discusión deja rápidamente de ser un asunto exclusivamente curricular. Los docentes comienzan a preguntarse si las estrategias de evaluación utilizadas realmente permiten evidenciar los aprendizajes que se esperan desarrollar. Los directores de programa intentan comprender cómo garantizar coherencia entre diferentes asignaturas. Los equipos de calidad analizan las implicaciones para los procesos de seguimiento y mejora. Los directivos se preguntan qué capacidades necesita desarrollar la institución para que los cambios propuestos no se queden únicamente en el papel.

Lo que parecía una revisión curricular termina revelando preguntas sobre liderazgo académico, desarrollo profesoral, gestión institucional, análisis de evidencia, toma de decisiones y cultura organizacional. En otras palabras, termina convirtiéndose en un ejercicio de transformación institucional.

Esta realidad nos ha llevado a desconfiar de una idea bastante instalada en el sector: la creencia de que calidad, aprendizaje y transformación son conversaciones diferentes.

Nuestra experiencia sugiere exactamente lo contrario.

Cuando una institución habla seriamente de calidad, inevitablemente termina hablando de aprendizaje. Cuando analiza rigurosamente el aprendizaje, termina enfrentando preguntas sobre currículo, evaluación y capacidad institucional para mejorar. Y cuando intenta convertir esas decisiones en nuevas prácticas, descubre que el verdadero desafío ya no es técnico sino organizacional.

Por eso nos resulta difícil entender la calidad únicamente como un ejercicio de cumplimiento.

Las acreditaciones importan. Los registros importan. Los sistemas y procedimientos importan. Sería irresponsable afirmar lo contrario. Sin embargo, también resulta difícil ignorar que una institución puede tener excelentes sistemas documentales y, al mismo tiempo, enormes dificultades para comprender qué están aprendiendo realmente sus estudiantes y cómo mejorar esos resultados.

De hecho, una de las escenas más frecuentes en nuestro trabajo ocurre cuando se presentan resultados de aprendizaje ante equipos académicos y directivos. Después de varios minutos observando gráficas, indicadores, porcentajes y tendencias, alguien termina haciendo una observación aparentemente sencilla: “Parece que nuestros estudiantes siguen teniendo dificultades para argumentar por escrito”.

La afirmación suele ser correcta. También suele ser algo que los docentes vienen observando desde hace varios semestres. El problema, entonces, no es descubrirlo sino comprender qué debe hacer la institución con ese conocimiento y aquí es donde el aseguramiento del aprendizaje adquiere una relevancia especial.

Con frecuencia se piensa que el aseguramiento del aprendizaje consiste en recopilar evidencias, consolidar datos o elaborar reportes. Sin embargo, los sistemas más efectivos son aquellos que permiten transformar la evidencia en decisiones y las decisiones en acciones concretas de mejora.

Diversos estudios sobre evaluación del aprendizaje en educación superior han señalado que el verdadero valor de estos sistemas no radica en medir más, sino en generar capacidad institucional para aprender de los resultados obtenidos y actuar sobre ellos (Kuh & Ikenberry, 2009).

La diferencia parece pequeña, pero cambia por completo la conversación.

Cuando el objetivo es producir información, la pregunta central suele ser qué debemos medir. Cuando el objetivo es aprender institucionalmente, la pregunta cambia: ¿Qué necesitamos comprender para tomar mejores decisiones?

Lo primero genera reportes. Lo segundo genera transformación.

Sin embargo, incluso cuando las instituciones cuentan con evidencia relevante y decisiones razonables, todavía enfrentan un desafío adicional. Muchas iniciativas técnicamente bien diseñadas fracasan porque subestiman el componente humano del cambio. Una reforma curricular puede estar sólidamente fundamentada. Un sistema de aseguramiento del aprendizaje puede responder a estándares internacionales. Un plan estratégico puede haber sido cuidadosamente construido. Aun así, ninguno de estos esfuerzos garantiza por sí mismo que las personas comprendan, apropien y sostengan los cambios necesarios.

Tal vez por eso algunos de los proyectos más complejos no son aquellos donde faltan ideas, sino aquellos donde sobran.

Es relativamente sencillo encontrar modelos, metodologías o buenas prácticas. Lo difícil es construir acuerdos, desarrollar capacidades y generar las condiciones para que una comunidad académica convierta esas ideas en nuevas formas de actuar. Ahí es donde una consultoría deja de ser un ejercicio de transferencia de conocimiento y se convierte en un proceso de aprendizaje compartido.

Significa reconocer que los directivos observan desafíos que los docentes no siempre alcanzan a percibir completamente. Significa admitir que los docentes comprenden dimensiones del aprendizaje que difícilmente aparecen en los informes institucionales. Significa entender que los equipos de calidad manejan información valiosa que necesita dialogar con las decisiones académicas. Y significa aceptar que ninguna de esas perspectivas, por sí sola, alcanza a explicar toda la realidad.

Quizás por eso nos gusta tanto la metáfora del elefante. Después de trabajar con distintas instituciones, hemos comprobado que muchas de las discusiones más complejas comienzan cuando cada grupo intenta explicar el mismo fenómeno desde la porción de realidad que tiene delante. Los equipos de calidad observan indicadores. Los docentes observan estudiantes. Los directivos observan tendencias institucionales. Y todos tienen argumentos razonables para sostener sus conclusiones. El problema aparece cuando confundimos una parte del elefante con el elefante completo. Porque las instituciones, al igual que los elefantes, tienen la costumbre de ser bastante más grandes y complejas de lo que alcanzamos a ver desde un único lugar..

Después de todo, las organizaciones no se transforman porque alguien les entregue respuestas brillantes. Se transforman cuando desarrollan la capacidad de hacerse mejores preguntas, interpretar colectivamente la evidencia disponible y construir decisiones con sentido para las personas que deberán llevarlas a la práctica.

Entre confirmar y transformar

Con frecuencia se evalúa una consultoría por la calidad de los productos que entrega. Sin embargo, quizás la pregunta más importante sea otra: ¿Qué permanece en la institución cuando el proyecto termina?

Si el principal resultado es un conjunto de documentos bien elaborados, el impacto probablemente será limitado. Si el proceso contribuye a fortalecer capacidades, mejorar conversaciones, desarrollar liderazgos y crear nuevas formas de utilizar la evidencia para la toma de decisiones, entonces habrá dejado algo mucho más valioso que un informe final.

• La calidad no es únicamente un sistema.

• El aseguramiento del aprendizaje no es únicamente una metodología.

• La transformación institucional no es únicamente un proyecto.

Los tres representan expresiones de una misma capacidad organizacional: la capacidad de aprender de la experiencia, actuar sobre lo aprendido y mejorar de manera continua.

Quizás esa sea la diferencia entre confirmar lo evidente y generar transformación. Lo evidente rara vez necesita más validación. Lo que necesita es instituciones capaces de comprenderlo, abordarlo y convertirlo en oportunidades reales de mejora.

Una pregunta para seguir conversando 

Cuando su institución revisa resultados de aprendizaje, analiza indicadores de calidad o emprende procesos de transformación curricular, ¿Está utilizando esa información para demostrar lo que ya sabe o para desarrollar las capacidades que le permitan aprender, decidir y mejorar de manera más efectiva?

Tal vez una de las conversaciones más necesarias para las instituciones de educación superior hoy no sea cómo producir más evidencia, sino cómo fortalecer los equipos, los liderazgos y las capacidades institucionales que permiten transformar esa evidencia en decisiones sostenibles y esas decisiones en mejores experiencias de aprendizaje.

Después de todo, las instituciones rara vez buscan acompañamiento externo porque desconozcan completamente sus desafíos. Generalmente saben dónde están las tensiones, perciben los síntomas y reconocen muchas de las preguntas que necesitan abordar. Lo que suele resultar más difícil es comprender cómo se conectan esas piezas, cuáles son sus implicaciones para el conjunto de la institución y qué capacidades deben desarrollarse para convertir esa comprensión en acción.

Quizás allí radique el verdadero valor de una consultoría responsable. No en confirmar aquello que ya es evidente ni en describir una vez más una parte del elefante, sino en ayudar a las instituciones a comprender el conjunto, conectar calidad, aprendizaje y transformación institucional, y construir caminos compartidos para avanzar con mayor claridad y propósito.

Explorar juntos esa pregunta puede ser mucho más valioso que confirmar aquello que, en el fondo, todos ya intuíamos.

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Referencias

• Kuh, G. D., & Ikenberry, S. O. (2009). More Than You Think, Less Than We Need: Learning Outcomes Assessment in American Higher Education.

• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press