El momento de verdad
Socio-Consultor Estudio Elefante
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Con los años he aprendido que algunas preguntas envejecen mejor que las respuestas. Hay una en particular que me acompaña desde la universidad y que sigue apareciendo en reuniones, eventos, viajes o conversaciones casuales. Cada vez que la escucho, me obliga a revisar cómo entiendo mi trabajo y la forma en que lo explico a los demás. Tal vez porque responder qué hacemos es relativamente fácil; explicar por qué eso importa resulta mucho más desafiante.
Una pregunta que permanece
Durante mis años de pregrado, la profesora Clemencia Cuervo Echeverri nos compartió una reflexión que ha regresado a mi memoria más veces de las que imaginé. En el capítulo ¿Y usted qué hace?, que abre su libro La profesión de fonoaudiología: Colombia en perspectiva internacional (1998), utilizaba el concepto de momento de verdad, una noción tomada del mercadeo de servicios para reflexionar sobre la identidad profesional y sobre la forma en que las personas construyen imágenes y representaciones acerca de una ocupación.
La escena era tan sencilla que podía pasar desapercibida. Acabábamos de conocer a alguien y, después de unos minutos de conversación, aparecía una pregunta aparentemente inofensiva: ¿Y usted qué hace?
La respuesta, sin embargo, no debía limitarse a mencionar un cargo, un título o una lista de actividades. El reto consistía en explicar por qué ese trabajo (eso que hacíamos) era importante para otros y cuál era el valor que aportaba a las personas y a la sociedad. La pregunta funcionaba como un ejercicio para revisar las representaciones que construíamos sobre la profesión y, al mismo tiempo, para obligarnos a pensar cómo describiríamos nuestro aporte al mundo. El momento de verdad ocurría precisamente allí: cuando debíamos explicar nuestros beneficios y no simplemente nuestras funciones (Cuervo Echeverri, 1998).
Durante mucho tiempo pensé que aquella reflexión era una lección sobre comunicación. Con los años entendí que era una lección sobre identidad.
Porque responder qué hacemos suele ser relativamente fácil. Lo verdaderamente difícil es explicar por qué eso importa. Y fue precisamente allí donde encontré una conexión inesperada con la consultoría.
Mientras algunas profesiones cuentan con una representación social relativamente clara, la consultoría suele habitar una zona más difusa. Cuando alguien afirma que es médico, abogado o arquitecto, la mayoría de las personas tiene una idea razonable de los problemas que ayuda a resolver. Puede desconocer los detalles de su trabajo, pero comprende por qué esa profesión existe. Con la consultoría ocurre algo diferente. No porque sea menos importante, sino porque la respuesta exige explicar una ocupación cuya identidad no está definida por un título profesional específico, sino por el valor que es capaz de generar.
Aquí comienza la conversación más interesante de todas. Porque nadie estudia para ser consultor. Y, sin embargo, cada vez más profesionales terminan dedicando una parte importante de su vida a ejercer la consultoría. Comprender cómo ocurre esa transición, y por qué resulta tan difícil explicarla a otros, puede ayudarnos a entender mejor qué esperan realmente las organizaciones cuando deciden buscar un consultor.
Cuando una profesión no alcanza para explicar una ocupación
Quizás la razón por la que nos cuesta tanto explicar qué hace un consultor se encuentre en una distinción que rara vez hacemos de manera explícita: la diferencia entre profesión y ocupación.
La profesión es aquello que estudiamos. Es el conocimiento que adquirimos, el lenguaje que aprendemos y las herramientas que desarrollamos para comprender una parte de la realidad. La ocupación, en cambio, es la forma en que decidimos poner ese conocimiento al servicio de otros.
Por eso nadie suele ingresar a la universidad con la intención de convertirse en consultor. La consultoría aparece después, cuando ese conocimiento se encuentra con la experiencia acumulada en un sector y con la capacidad de ayudar a otros a enfrentar problemas para los que no existen respuestas evidentes. Cuando alguien dice que es médico, abogado o ingeniero, está nombrando una profesión. Cuando alguien dice que es consultor, está describiendo una ocupación.
La diferencia es importante porque el valor del consultor no depende únicamente de lo que estudió, sino también de lo que ha aprendido acompañando organizaciones reales. Con el tiempo, la experiencia en un sector, la comprensión de sus dinámicas y la capacidad de interpretar problemas complejos pueden llegar a ser tan importantes como la disciplina de origen.
Un consultor educativo, por ejemplo, no genera valor únicamente porque conozca teorías del aprendizaje, modelos curriculares o sistemas de evaluación. Genera valor porque entiende cómo funcionan las instituciones educativas, reconoce las tensiones que enfrentan y puede ayudar a construir respuestas viables frente a desafíos para los que no existen fórmulas universales.
Quizás por eso una de las preguntas más difíciles para un consultor no es cómo hacer su trabajo, sino cómo explicarlo.
Este es el inicio de una de las mayores confusiones alrededor de la consultoría. Como no siempre hemos sabido explicar con claridad el valor que aporta, terminamos describiéndola a través de los productos que entrega. Empezamos a hablar más de diagnósticos, informes, estudios y planes que de los problemas que ayuda a resolver y de las capacidades que contribuye a desarrollar.
Esa confusión sigue presente hoy y explica, en buena medida, por qué muchas organizaciones asocian la consultoría con la producción de documentos. Pero si queremos entender el papel que realmente desempeña un consultor, primero debemos preguntarnos si el valor de esta ocupación está en los entregables que produce o en las transformaciones que ayuda a hacer posibles.
El problema de la consultoría moderna
Las principales firmas de consultoría del mundo llevan décadas intentando responder una pregunta que, en el fondo, no es tan distinta de la que planteaba la profesora Clemencia: ¿Cómo explicar el valor de la consultoría más allá de las actividades que realiza?
Resulta interesante que, cuando revisamos cómo McKinsey & Company, Deloitte, Boston Consulting Group o Bain & Company describen su trabajo, encontramos un patrón común. Ninguna centra su propuesta de valor en los entregables que produce. Hablan de transformación, creación de valor, fortalecimiento de capacidades, solución de problemas complejos y generación de resultados sostenibles. Incluso Peter Block, uno de los autores más influyentes en este campo, define la consultoría como una actividad orientada a ayudar a otros a mejorar situaciones sobre las cuales el consultor no tiene control directo (Block, 2011).
Sin embargo, algo curioso ocurrió en el camino.
Mientras la teoría de la consultoría evolucionaba hacia la creación de valor y la transformación organizacional, buena parte del mercado comenzó a identificarla con sus productos más visibles. Poco a poco los diagnósticos, los informes, los planes estratégicos, los modelos de gestión y las presentaciones ejecutivas dejaron de ser una evidencia del trabajo realizado para convertirse, en muchos casos, en el trabajo mismo.
Quizás esa transformación fue inevitable. Los documentos son tangibles. Permiten verificar que un proyecto avanzó, facilitan los procesos de contratación y ofrecen una sensación de certeza frente a problemas complejos. Es mucho más sencillo evaluar si un informe fue entregado que determinar si una organización desarrolló nuevas capacidades para enfrentar sus desafíos.
El problema aparece cuando terminamos confundiendo el medio con el fin. Ninguna institución contrata una consultoría porque necesite un modelo curricular para exhibirlo en una biblioteca digital o invierte recursos en un sistema de aseguramiento del aprendizaje porque disfrute acumulando indicadores o busque apoyo para gestionar el cambio porque aspire a producir un documento más. Lo que realmente buscan es algo mucho más complejo.
Buscan comprender problemas que no logran resolver por sí mismas, tomar mejores decisiones, adaptarse a contextos cambiantes, movilizar a sus equipos y desarrollar capacidades que les permitan enfrentar desafíos futuros con mayor autonomía. La paradoja es que muchas veces contratan consultoría para obtener transformación y terminan evaluándola por sus entregables.
El consultor que parece estar esperando el mercado
Las organizaciones enfrentan hoy problemas demasiado complejos para resolverse únicamente mediante conocimiento técnico. En el caso de las instituciones educativas, los desafíos relacionados con la transformación curricular, la calidad, la incorporación de inteligencia artificial, la evaluación de los aprendizajes o la gestión del cambio rara vez aparecen de manera aislada. Por el contrario, suelen entrelazarse y terminar impactando a los mismos equipos, procesos y decisiones.
En este contexto, el mercado parece estar demandando un tipo de consultor diferente. No necesariamente alguien que sabe más que los demás ni alguien capaz de producir respuestas técnicamente impecables para cada situación. Lo que muchas organizaciones necesitan es alguien que les ayude a comprender problemas complejos, a hacer visibles tensiones que suelen pasar inadvertidas y a construir respuestas que puedan sostenerse más allá de la duración de un proyecto.
La literatura sobre cambio organizacional ha sido consistente en este punto. John P. Kotter (1996) sostiene que las transformaciones sostenibles dependen menos de las soluciones técnicas en sí mismas que de la capacidad de las organizaciones para incorporar nuevas prácticas a su cultura. El cambio se consolida cuando las personas encuentran sentido en él, desarrollan nuevas formas de actuar y cuentan con las capacidades necesarias para sostenerlo en el tiempo.
Quizás por eso el papel del consultor está dejando de asociarse exclusivamente con la entrega de respuestas expertas para acercarse cada vez más al desarrollo de capacidades. Las organizaciones siguen necesitando conocimiento especializado, pero también requieren acompañamiento para interpretar ese conocimiento, adaptarlo a su realidad y convertirlo en decisiones y prácticas concretas.
La pregunta, entonces, ya no parece ser cuántas respuestas tiene un consultor.
La verdadera pregunta es cuántas capacidades ayuda a desarrollar en las organizaciones que acompaña.
El momento de verdad de Estudio Elefante
Cada vez que vuelvo a la reflexión de la profesora Clemencia termino haciéndome la misma pregunta: ¿Cómo respondería hoy a ese momento de verdad?
Podría decir que en Estudio Elefante trabajamos en transformación curricular, aseguramiento del aprendizaje, sistemas de evaluación, analítica de datos, desarrollo de capacidades institucionales y gestión del cambio. Todo eso sería cierto, porque hacen parte de nuestro trabajo cotidiano. Sin embargo, sospecho que esa respuesta seguiría describiendo actividades y no necesariamente propósito.
Después de todo, si algo he aprendido de aquella reflexión de Clemencia es que el valor de una profesión, o de una ocupación, no puede explicarse únicamente a través de aquello que hace. Debe explicarse a través de los problemas que ayuda a resolver y de los beneficios que genera para otros.
Por eso, cuando intentamos responder qué hace realmente Estudio Elefante, la conversación cambia. Dejamos de hablar de servicios y comenzamos a hablar de los desafíos que enfrentan las organizaciones educativas. Trabajamos con instituciones que sienten que sus programas ya no responden con la misma fuerza a las necesidades de sus estudiantes, de sus territorios o de sus sectores productivos. Acompañamos equipos que han declarado resultados de aprendizaje, pero aún buscan convertirlos en experiencias reales de formación, evaluación y mejoramiento. Ayudamos a organizaciones que cuentan con una enorme cantidad de información y, aun así, tienen dificultades para transformarla en evidencia útil para la toma de decisiones. También acompañamos procesos de transformación que no fracasan por falta de buenas ideas, sino porque las personas encargadas de implementarlas no han desarrollado todavía las capacidades necesarias para sostenerlas en el tiempo.
Quizás por eso nuestra forma de entender la consultoría parte de una convicción sencilla: las organizaciones no se transforman porque incorporen un nuevo documento, una nueva metodología o tecnología. Las transformaciones ocurren cuando las personas desarrollan capacidades para aprender, innovar, adaptarse y generar valor de manera sostenible. Esa es, en esencia, la apuesta que orienta nuestro trabajo.
Visto desde esa perspectiva, un currículo no es el resultado de una consultoría. Es una herramienta para ayudar a una institución a responder mejor a su contexto. Un sistema de aseguramiento del aprendizaje no vale por sus indicadores, sino por las decisiones que permite tomar. Un proceso de gestión del cambio no se mide por la cantidad de actividades ejecutadas, sino por la capacidad que desarrolla una organización para sostener una transformación más allá del entusiasmo inicial.
Con el tiempo hemos llegado a una convicción que también se ha convertido en un criterio para evaluar nuestro propio trabajo: una consultoría genera valor cuando la organización es más capaz después de nuestra intervención de lo que era antes de ella. Cuando comprende mejor sus desafíos, toma decisiones con mayor evidencia, desarrolla nuevas capacidades y fortalece su posibilidad de actuar frente a problemas complejos.
Al llegar a este punto, vuelvo inevitablemente a la pregunta con la que comenzó esta reflexión. Con los años he llegado a entender que la profesora Clemencia no nos estaba enseñando a responder una pregunta. En realidad, nos estaba enseñando a hacernos una pregunta. Porque el verdadero momento de verdad ocurre cuando descubrimos si somos capaces de explicar por qué hacemos lo que hacemos y qué cambia en los demás como resultado de nuestro trabajo.
La consultoría seguirá produciendo diagnósticos, modelos, indicadores e informes. Y seguirá necesitando hacerlo con rigor. Pero si queremos comprender realmente su valor, debemos mirar más allá de los entregables y preguntarnos qué capacidades quedan instaladas cuando el proyecto termina. Al final, los documentos envejecen y las capacidades permanecen.
Una pregunta para continuar la conversación
Si alguien le preguntara hoy a su institución "¿Y ustedes qué hacen?", ¿Respondería describiendo programas, procesos y actividades o sería capaz de explicar con claridad las capacidades que desarrolla y las transformaciones que hace posibles?
Quizás esa sea una pregunta más difícil de responder de lo que parece. Por eso en Estudio Elefante creemos que la consultoría no consiste simplemente en entregar respuestas. Consiste en movilizar conversaciones, decisiones y acciones colectivas que permitan a las organizaciones desarrollar nuevas capacidades y sostener sus transformaciones en el tiempo. Porque, al final, el valor de una consultoría no está en la respuesta que entrega el consultor, sino en la capacidad que queda instalada en la organización.
Referencias
Block, P. (2011). Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Expertise Used (3.ª ed.). Jossey-Bass.
Cuervo Echeverri, C. (1998). ¿Y usted qué hace? En La profesión de fonoaudiología: Colombia en perspectiva internacional (pp. 15-20). Universidad Nacional de Colombia.
Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press
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